运营开刀，再说管理

 水宿鸟

最近在看一些关于策划的文案，想来，去年到公司的第一份工作就是做策划，当然，我就应聘的这个。

再后来转到产品部，期间还在视觉设计充电了一小段日子。在公司的这一大段日子走来，目睹了新老人员频繁交替、市场的瓶颈、策划外宣的挣扎、开发沟通不善等诸多问题。我或许可以简单粗暴得叹上一声：家家有本难念的经，且睁一只眼闭一只眼吧。（我要是那么说的话，恐怕就已经被河蟹得太深了）

大学毕业前，我曾在杭州一家做手机网的公司待了几个月。公司人少，应聘的时候看到公司写规模员工有50余人，可直到我离开，都没有搞清楚剩下那二十口子人藏在什么地方。那时整个公司的技术部加上老板一共三个人。

剩下就是半屋子编辑和半屋子“品牌执行人员”，反正人少，大家就削尖了脑袋超一个领域挤吧，相比一群人办一堆事，给力多了。比较有意思的是，老板是个女强，大多职工都属85后之列，我们就亲切称老板为“奶奶”，老人带着年轻人，大手拉小手一起跑。当时方才毕业，又不小心是个“品牌执行人员”，就什么点子都敢想（最后都跟全杭州的文学社结盟了），领导给方向，我们给办法，而且每个同事都很牛逼，都是以一当十的好手，混在一起就像加料晃了很久的干脆面，和谐可口。

当时“管理”两字似乎离我们很远。大会小会，老板陪着开，大事小事，老板陪着干，连晚上加班老板都会陪到很晚。这种氛围，没有觉得太多不妥。

在后来，我来到了这里，就越发觉得“管理”的重要。大家都是老板从四面八方“请”来的雇佣兵：

大学刚毕业的小A可能不信任大学刚毕业的小B，有4、5年从业经验的小C又可能不信任小A；

产品质疑运营的能力，运营质疑产品的设计，产品质疑开发的速度，开发质疑上线的效果。

如果有同事看到上面这段话，先对号入座再说其它。

对于一个较有规模的互联网公司，什么是最重要的？

答：管理。“管理”究竟管什么，要我说就是管团队，再具体一些，管氛围。纵使你的团队武器精良，各个精兵强将，或许呢？坝陵桥那头突然来了个张飞，清嗓子一吼，你的队伍就溃不成军了。

一穷二白的小团队，很容易心往一处使劲，这道理很简单，由两个零件拼成的玩具，想要移动一下动两个零件就够了，如果一个玩具由两万的零件组成，哪怕简单一个“迈步”的动作，都不知道是不是只牵动了几百个零件。

要配合好，这其中一定是有一套成熟的机制的，同时还要顾及到这些零件的小脾气，哪天这个零件坏了，如何保证其它部件的正常运转？如何产生信任？产生其乐融融的合作气氛？

我最近见了一场华丽的错误。为什么说华丽？因为错的冠冕堂皇。事情的起因是市场部提交了一份商家合作方案，需要负责编辑、外宣的同事配合工作。但是这份商家合作微之甚微，不管从市场价值、包装需要、目标人群任何因素考虑都没有做的必要，然而，决策者却给出理由说，不要打击市场部新员工积极性，做吧。

这个商家合作的尺码究竟应该谁点头？项目立项会牵扯到哪些谁？会不会因为强压的工作打击其他人的积极性？活动不可行最后以失败收场，到后来直接打击的，还是商家和最初提方案的市场部吧。可笑，对吧？

我相信有那么一种管理方式，可以杜绝这些问题的发生。

一个好的Leader应该是个什么角色？我说一个亲身经历的事，08年在某报社实习期间，我跟的记者某天接到一个采访任务：采访某重点中学校长。我好奇的是，他是跑“民生口”的，这个新闻应该属于教育类。后来他告诉我：他孩子今年中考，领导这是故意让他去打通关系，好让他孩子去一个好学校。

这件事教会我一些新的思考问题的方法，这些至今都很受用。

暂时先说到这里，准备去开会了。

最后需要补充一句：当然，两万个零件组成的玩具所做出的任何复杂动作，两个零件的，永远也做不到。

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关于作者

乔治

曾任品牌策划人、产品主管。现专事B2B、搜索类、系统产品设计。业余咖啡师、业余写手、业余摄影师、业余旅者，现居青岛。

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